¿Abrimos el restaurante con aforo limitado?
En los momentos actuales estamos viendo que la apertura de los negocios de restauración puede conllevar muchas dificultades, por ello, hemos querido plantear en este artículo una simulación de lo que supone abrir un restaurante en las condiciones del 40% de aforo del negocio.
Uno de aspectos más importantes a considerar, es la de determinar la capacidad de ingresos del restaurante, y para ello tendremos en cuenta las siguientes variables:
- Aforo del restaurante.
- Tiempo medio de servicio.
- Horas de apertura de servicio.
- Capacidad máxima de servicio.
- Ticket medio oferta gastronómica.
Estas variables dependen de un elemento clave: la “caducidad del servicio”. Esta es una de las características intrínsecas de la restauración, pues aquella mesa que no se ocupa en un servicio se pierde. Los restaurantes pueden medir sus ingresos tanto por «asiento-hora disponible» como por ticket medio. El ingreso por «asiento-hora disponible» incluye la dimensión temporal en la medición de la eficacia de nuestras ventas. Lo calculamos dividiendo el ingreso conseguido en el restaurante, en una franja horaria determinada, entre el resultado de multiplicar la duración en horas de dicha franja horaria por el número de asientos del restaurante.
Es importante no confundir capacidad de servicio con aforo. El aforo es el numero de plazas o asientos disponibles en el restaurante, mientras que la capacidad de servicio es el numero de comensales que podemos atender en un servicio atendiendo a tres variables: aforo, horario de servicio, y tiempo medio de servicio ( tiempo medio de servicio de un comensal desde que se sienta hasta que paga y se marcha).
La capacidad máxima de servicio (Cs) se calcula con la siguiente fórmula:
Capacidad = (Aforo X Horas de Servicio) / Tiempo medio de servicio
Sin embargo, estamos hablando de capacidad bruta, pues el aforo se puede ver reducido en función de los asientos que queden sin ocupar en las mesas. Pasa muy a menudo sentamos una persona en una mesa para dos, o similar.
En un segundo nivel debemos considerar los costes que van a afectar a la operativa:
- Coste de personal.
- Coste de materia prima.
- Costes controlables. Aquellos que son propios de la operativa del negocio y que por tanto si el local no está abierto no incurre en este tipo de gastos. Por ejemplo, la electricidad y el agua, los costes de marketing o la reposición de material ,etc.
- Costes no controlables. Los que podríamos llamar fijos y que se generan aunque el negocio está cerrado. Por ejemplo: el alquiler del local, los préstamos que tenemos que pagar, etc.
- A continuación tenemos un ejemplo de lo que supondría abrir un restaurante considerando la situación actual del COVID 19
Situación de punto de partida:
- Restaurante sin terraza, con un aforo máximo de 80 personas.
- Condiciones de apertura COVID19: 40% aforo máximo. Lo que nos lleva a abrir con 30 plazas.
- Ticket medio por cliente: 16€.
- Abrimos de martes a domingo mediodía. Dando servicio de comida y cena.
- La ocupación más alta la tenemos el fin de semana, seguido del mediodía de martes a viernes. Las noches son las que menos ocupación generan.
A partir de aquí hacemos una simulación sobre los ingresos potenciales:
Vista los resultados de la facturación semanal, Cómo podemos incrementarla?
- Incrementando el ticket medio del cliente. Difícil en este momento por la situación actual de recesión en la que nos podemos encontrar.
- Incrementar clientes. Esto mejora nuestra capacidad de servicio real.
- Reduciendo el tiempo medio de servicio. Puede repercutir la calidad de servicio.
- Incrementar las horas de apertura del servicio. En nuestro país la comida y cena se concentran en un rango de tiempo. Estos rangos se amplían cuando tenemos turismo, cosa que no sucede en este momento.
- Disponer de terraza. Evidentemente es una ventaja, ya que ampliamos la capacidad de servicio.
- Complementar nuestra oferta con otras lineas de ingresos. Los ejemplo mas sencillos pueden ser la entrega a domicilio, y el takeaway,. Estos dos aspectos conllevan decisiones estratégicas muy importantes.
Finalmente pasemos toda la anterior información a una cuenta de resultados mensual.
Cuenta de resultados simulada
En esta cuenta hemos aplicado los siguientes condicionantes:
- La facturación mensual es fruto de cuatro semanas.
- El coste de materia prima lo establecemos en un ratio del 28% máximo.
- El coste de personal lo determinamos con las siguientes premisas:
◦ Cuatro cocineros incluyendo los correturnos
◦ Cuatro camareros incluyendo los correturnos
◦ Descanso semanal de domingo tarde a martes mañana .
◦ El coste incluye seguridad social.
¿Con qué situación nos enfrentamos?
- En primer lugar el prime cost sube por encima del 65%. Mala señal. Cuando el prime cost pasa de un determinado nivel se hace muy difícil para un determinad nivel de ingresos poder absorber el resto de costes.
- El coste de personal sube hasta un 45,78%, y este es el principal caballo de batalla al que tenemos que enfrentarnos. Reducir personal puede influir en el nivel de calidad de servicio.
- Los costes controlables podríamos reducirlos, pero tienen un recorrido muy corto.
- Los costes no controlables suben hasta un 16,40%. La única forma de reducirlos es:
◦ Rebajando el coste del alquiler. Aspecto que algunos restaurantes han conseguido.
◦ Pactar con el banco una demora de los pagos.
◦ No tener costes de ocupación porqué el local es de propiedad (muy complicado en la situación actual del mercado).
Con la configuración anterior podemos ir jugando en nuestro negocio para ver si cambiando determinadas variables el resultado puede mejorarse. Pero lo que queda claro es que abrir un negocio en estas condiciones no resulta rentable, y el problema es que el tiempo corre en nuestra contra. Si disponemos de dinero de caja, mejor mantenernos cerrados para ver como evoluciona todo esto. Si no es así, la supervivencia del negocio va a ser muy pero que muy difícil.
Lluis Codó
Director ISGEG Instituto Superior de Gestión y Gastronomía